Evolūcija Tevī un darba vietā

Wed, 13 Nov 2019 16:41:00 +0000

Ievads

Mēs vislaik esam saistīti ar vadīšanu. Kāds mūs vislaik ir vadījis un mēs kādu esam vadījuši. Kad mēs piedzimām, par mums atbildību uzņēmās vecāki un vadīja mūs caur bērnību un jaunību. Jau bērnībā mēs saskārāmies ar to, ka vadītāju ir daudz vairāk nekā mēs paši. Dažādi skolotāji, trenneri, apkārtējie. Visiem ir “zelta padomiņš” priekš mums. Zem šāda spiediena, domāju, ka ikviens no mums bērnībā sapņoja, ka varēsim kļūt neatkarīgi, brīvi, ka mēs vienu brīdi būsim galvenie. Ar šādu domu mēs mācījāmies, tā bija mūsu ārējā motivācija. Tālāk uzsākām darba gaitas, sākām veidot karjeru. Mums šķita, ka šādā veidā mēs to sasniegsim, kļūsim par galveno. Bet kad kļūstam galvenie, tad saprotam, ka priekšā vēl ir daudzi citi galvenie, bezgalīgais stāsts.

Bet kā lai mēs tad kļūstam brīvi? Lai kļūtu brīvs ir cits ceļš ejams. Par to arī stāstīšu šajos stāstos, kur parādīšu, kā organizācija var tikt vadīta bez vadītājiem. Kā mēs darbavietās varam būt brīvi, būt mēs paši, nespēlējot lomas un neliekot maskas. Kā mēs varam paši lemt par savu atalgojumu un mērķiem. Kā mēs varam darīt to darbu, kas mums patīk. Kaut kāds darbs sāk kļūt rutinēts un tu to vairs nedari ar prieku? Izdomā sev citu darbu! Vai tā ilūzija? Vai tā ir piena upes ķīseļu krastos? Nē, šādi jau strādā apmēram 10% organizāciju visā pasaulē.

1.stāsts

Esmu bijis vadītājs pēdējos 13 gadus. Pārsvarā esmu vadījis dažādas skolas, bet ir pieredze arī NVO, projektu vadībā. Esmu pieredzējis dažādus brīžus, bet redzu gan savu, gan savu vadības stila evolūciju. Kad man jautā, vai tu tieši tāpat vadītu organizāciju, ja tev vēlreiz būtu tāda iespēja sākt visu no sākuma, es teiktu NĒ. Jo pēc katras pieredzes zinu, kā to varēja darīt vēl labāk. Pēdējo 2 gadu laikā esmu saskāries ar teorijām un praksēm, kas ir apgriezis kājām gaisā manu izpratni par vadīšanu 21. gadsimtā. Šis būs stāsts par evolūciju, ko piedzīvojam gan personiskā, gan cilvēces, gan organizāciju līmenī.

Šobrīd dzīvojam laikā, kad piedzīvojam fundamentālas pārmaiņas sabiedrībā un pārvaldībā. Organizācijas, tāpat, kā mēs, cilvēki un cilvēce kopumā, evolucionē, pārejot no viena attīstības posma uz nākamo. Varētu pat teikt, ka tās ir dzīvas būtnes ar savām vēlmēm un likteni (šo tēmu attīstīšu vienā no stāstiem). Šobrīd biznesa organizācijas meklē jaunus vadības modeļus, lai spētu būt sekmīgi un ilgtspējīgi nozarē. Vairs nevar būt runa tikai par uzņēmuma peļņu īpašniekiem, arvien svarīgāka kļūst planētas ilgtspēja, katra esošā darbinieka loma, pašrealizācija un viedoklis. Mēs piedzīvojam brīdi, kad hierarhiskais vadības modelis sāk plaisāt un tā vietā nāk jauni pārvaldības modeļi, kas vairs nebūs pret mums, bet būs par mums. Par to arī stāstīšu savos Vadības stāstos.

Šobrīd kopumā piedzīvojam absurdas situācijas, kur organizācijas  no viena vēsturiska pārvaldības modeļa dodas uz otru vēsturisku modeli. Tas pārsvarā būtu attiecināms uz pārvaldības lietām valstī, pašvaldībā, valsts un pašvaldības iestādēs. Piemēram, skolas/slimnīcas šobrīd izkāpj no vēstursikā pārvaldības modeļa, kam raksturīga bija autoritāra vadīšana, kurā vadītājs noteica noteikumus, amats bija pamats autoritātei, darbiniekiem bija formālas lomas, kopumā organizācijā bija izteikta hierarhija un kārtība. Šāda veida organizācijas teorijās dēvē par Konformistisko vai Dzintara. Šāda veida organizācijās lielākā vērtība ir piederība  grupai - vai nu tu esi ar mums vai pret mums. Parasti ir pieņemama tikai viena pareizā atbilde, darbības veids. Ja rīkojies labi, tad tiksi apbalvots, ja nē, tad tiksi sodīts un / vai  izdzīts no grupas, atbrīvots no darba. Šāda veida organizācijās plānošana norisinās augšā, izpildīšana apakšā. Organizācijās valda izteikta loma, formālā identitāte, kas ir  svarīgāka par personīgo. Valda uzskats, ka tas, kas strādāja pagātnē, strādās arī nākotnē. Šajā attīstības posmā tiek radīti daudzi un dažādi noteikumi, rangam, titulam ir liela nozīme. Organizācijas cenšas būt pašpietiekamas, autonomas, lai nebūtu vajadzības pēc ārējās vides un sadarbības. Šeit pastāv tādas vērtības, kā kontrole, stabilitāte, paredzamība. Šis modelis mūsdienās var pastāvēt tikai monopola situācijās, kas saistīti pārsvarā ar valsti - armija, valdība, skolas, slimnīcas u.t.t.. Ne vadītājs, ne darbinieki šāda tipa organizācijās mūsdienās vairs nejūtās labi. Labi nejūtās arī cilvēki, kas saņem pakalpojumus šāda veida organizācijās. Šeit viss ir slikti, jautājums, kāpēc neejam uz priekšu, neevolucionējam? Tas noteikti ir saistīts ar cilvēkiem, kas darbojas šāda veida organizācijās, viņu personīgo evolūcijas līmeni. Šeit varētu pastāvēt arī korelācija ar vecumu, jo vecākai paaudzei iepriekš pieminētās vērtības ir ļoti svarīgas un viņi lielākoties arī negrib uzņemties atbildību, lemt, iesaistīties, izrādīt iniciatīvu. Tāpēc arī negrib pārmaiņas un ir gatavi pieciest, ka no viņiem nekas nav atkarīgs, ka viņi ir tikai izpildītāji. Skolās, slimnīcās vidējais vecums varētu būt augstāks, kā tas ir vidēji organizācijās, tāpēc arī šeit varētu slēpties atbilde, ka joprojām dažās iestādēs ir saglabājies šis pārvaldības modelis. Šobrīd mēs visi piedzīvojam pārmaiņas, kad valsts un pašvaldības iestādes virzās uz nākamo pārvaldes modeli, no kā biznesa organizācijas jau pošas projām. 

Bet par to nākamajā stāstā.

2.stāsts

1. stāstā runāju par organizācijām, kas tiek pārvaldītas ar autoratīvu pieeju. Lielākā daļa organizāciju, kas izmantoja šo modeli (valsts, pašvaldības iestādes), šobrīd ievieš biznesa vadības pieeju. Teorijās to sauc par Konkurējošo vai Oranžo, kur svarīgas ir tādas vērtības, kā peļņa, konkurence, efektivitāte, inovācijas, mērķi, atbildības. Šāda veida organizācijās pārmaiņas un inovācijas tiek pozicionētas nevis kā drauds, bet jau kā iespējas. Šajā, nākamajā attīstības posmā bez pātagas, parādās arī burkāns. Parādās iespēja izpausties radošāk, personiskāk, taču izaugsme tiek stimulēta dēļ izaugsmes, nevis pieprasījuma, tāpēc šim modelim ir raksturīgs resursu pārtēriņš, kas vairs neiet kopā ar planētas ilgspēju Šajā attīstības stadijā nav svarīgi, kā tiek sasniegts mērķis, galvenais, ka tiek sasniegts. Lēmumi tiek pieņemti peļņas vārdā, izteikti dominē materiālā pasaule. Reāls tikai tas, ko var ieraudzīt un pataustīt. Dzīves mērķis - apdzīt, pārspēt, uzvarēt sociāli pieņemamās formās.

Pāreja uz šo evolūcijas līmeni ir ļoti labi saskatāma izglītības un medicīnas iestādēs, jo tirgus ir atvēries, tur ienākt privātie spēlētāji, kuru darbība ir sakārtotāka un atbilstošāka šim modelim. Līdz ar to skolām, slimnīcām ir jāsaņemas, lai spētu konkurēt ar privātajiem un nebūtu apdraudēta to pastāvēšana. Izglītojamie, pacienti pamazām tiek ielikti pakalpojuma centrā, tiek domāts par inovācijām, cilvēki vairāk uzņemās atbildību un iesaistās. Vara šajā gadījumā tiek jau deliģēta. Šeit ir iespēja katram, kurš vēlas un ir spējīgs, kļūt par līderi. Hierarhiskajā vadībā parādās arī cita veida organizācijas pārvaldības pieejas - projektu grupas, virtuālās komandas, stardisciplināras grupas, tiek piesaistīti eksperti, konsultanti. Šajā attīstības posmā, kā svarīga, parādās nākotnes dimensija, tāpēc ļoti raksturīgas ir stratēģijas, vīzijas, plāni, mērķi, kas norāda vēlamo nokļūšanas punktu nākotnē.

Šis modelis ilgu laiku ir dominējis (dominē joprojām) visā pasaulē. Tas ir ietekmējis mūs visus, jo uz mums tika izdarīts ļoti liels spiediens, lai mēs kļūtu par patērētājiem, jo visiem bija svarīgi saražot, lai nopelnītu. Jo vairāk saražoja un nomārketēja, jo vairāk nopelnīja. Tāpēc tikām un joprojām tiekam ikvienā mēdijā zombēti par to, ka jāpērk, jāpērk, jāpērk. Šī ilgu laiku bija cilvēku medicīna un meditācija, bet par laimi, šobrīd piedzīvojam šī dzīvesveida norietu. Ekoloģiskā krīze pasaulē to paātrina un cilvēki sāk ikdienā piedomāt pie tā, lai nepirktu nevajadzīgas lietas, lai izmantotu lietas otrreizēji, atteiktos no lietām bez kā var iztikt, šķirotu savus atkritumus virzoties uz zero waste. Cilvēki arvien vairāk atbalsta sociāli atbildīgus uzņēmumus, cena vairs nav vienīgais faktors, kas nosaka mūsu izvēles. Tas rada pietiekami lielu spiedienu uz šo vadības modeli, lai uzņēmumi sāktu pārkārtoties un arvien vairāk demonstrētu rūpes par planētu un katru cilvēku. Šobrīd daudzos uzņēmumos ievieš korporatīvi sociālo atbildību, taču daudzviet tas tiek darīts vēl formāli, ar domu, ka tā mēs labāk izskatīsimies sabiedrības acīs un mūsu produktus / pakalpojumus vairāk pirks. Tāda pieeja joprojām ir egoistiska un patērnieciska.

Biznesa organizācijas ir kā labi ieeļotas mašīnas, bet kā jau mašīnām, tām pietrūkst dvēseles un gara. Cilvēkiem, kas dzīvo vēl tīri fiziskās pasaules robežās, ar šo varētu pietikt, bet tie, kas savā evolūcijā jau ir klātesoši emocionālā un garīgā pasaulē, vairs nespēj šāda veida organizācijās strādāt un lūkojas pēc cita veida organizācijām, kur klātesoša jau ir dvēsele un gars.

Mums visiem vidēji šajā evolūcijas līmenī līdzekļi kļūst arvien vairāk. Kopumā visas valstis šobrīd atrodas šajā attīstības posmā, jo svarīga ir nepārtraukta ekonomiskās situācijas uzlabošanās, lielāki ienākumi, lielāks IKP. Bet šī slimā vēlme pēc lielāka patēriņa un mūžīgās izaugsmes ir novedusi pašus cilvēkus un planētu līdz sabrukumam. Iegūstot vairāk līdzekļus, mēs saprotam, ka tie mums laimi nenes un, lai iegūtu mirkļa baudu, mums jāturpina palielināt ienākumus. Mēs arvien mazāk saprotam, kāpēc mēs to visu pelnam un daram, jo mums pazūd dzīves jēga. To var iegūt tikai pārejot uz nākamajiem evolūcijas līmeņiem. Šobrīd šo pāreju piedzīvo dažas valstis, kas no IKP pāriet uz citiem, cilvēku labsajūtu daudz vairāk atbalstošiem indeksiem, piemēram LAIMES indeksu.

Nākamajā stāstā par to, uz ko pārvaldībā virzās organizācijas, kas iet prom no klasiskās biznesa pārvaldības.

3. stāsts

Kāpēc mūsdienās rodas daudzi sociāli uzņēmumi? Kur tad dodas biznesa organizācijas, kāpēc viņas tā dara, kāpēc biznesa pieeja vairs nesniedz plānotos rezultātus. Atbilde slēpjas iesaistē un produktivitātē, kā arī rūpēs par apkārtējo vidi un līdzcilvēkiem. Situāciju maina arī jaunie cilvēki, kas ienāk darba tirgū. Viņi vairs nav gatavi iet vadītāja pavadā un būt tikai skrūvītes mehānismā. Viņiem svarīga ir iesaiste, nehierarhiskas attiecības (vēlams draudzīgas), uzņēmuma vērtības, ilgtspējīga pieeja, brīvāks darba laiks, iespēja pieņemt lēmumus u.t.t. Ja cilvēks ir darba ņēmējs, izpildītājs klasiskā organizācijā, tad viņa iesaiste uzņēmumā ir vien 20%. Viņš visādā veidā ir jāmotivē, jāpieskata, jāattīsta un tas viss prasa papildus finanšu un laika resursus, ko uzņēmumi vairs nevar atļauties, jo jākonkurē ir ne tikai savā ciemā, bet jau globāli. Lai tavs produkts vai pakalpojums būtu konkurētspējīgs, jāceļas ir produktivitātei. Kā to panākt? Tas kļūst iespējams, ja organizācija vairāk tiek pārvaldīta pēc diviem jaunākaiem organizācijas pārvaldības modeļiem, kas ir lineāri. Viens no tādiem ir organizācija, kā “ģimene” ar tādām vērtībām, kā sadarbība, kopīgas vērtības, laba kopābūšana, iesaistīšanās, decentralizācija (10% organizācijas pasaulē tiek pārvaldītas atbilstoši šim modelim). Pati jaunākā pieeja ir vadīt organizāciju, kā “ekosistēmu” ar tādām vērtībām, kā pašvadība, veselums, paļaušanās, uzticība un evolūcija. Šobrīd globāli 1% uzņēmumu pasaulē izmanto šo modeli vai daļu no šī modeļa. Šobrīd neviena organizācija pasaulē nedarbojas viena modeļa ietvaros, tā izmanto kaut ko no katras pieejas, taču viena no tām ir dominējošā. Būtībā atrasties augstākajā attīstības līmenī nav “labāk”, alegorijās runājot, pusaudzis nav “labāks” par mazu bērnu. Jautājums ir, kādā evolūcijas līmenī organizācija un cilvēki tajā vidēji atrodas, jo nav iespējams pārlēkt pāri tam, kam cilvēki organizācijā vēl nav gatavi. Jautājums pastāv arī par to, kāds attīstības līmenis ir vajadzīgs, lai risinātu to uzdevumu, ar ko organizācija saskaras.

Iztirzāšu jaunākos pārvaldības modeļus. Ģimenisko modeli teorijās sauc par Zaļo jeb Plurālistisko. Globāli šāda veida pieeja tiek ieviesta pēdējās desmitgadēs, Latvijā visas tendences atnāk vēlāk - pie mums tas ir manāms pēdējo 5 gadu laikā. Šāda veida organizācijās izzūd visa veida kastas, rangi un vadītāji kļūst par vienu no darbiniekiem. Iestādes kultūra un vērtības tiek izvirzītas priekšplānā. Tiek palielinās pilnvaras, ikviens darbinieks pieņem noteikta veida lēmumus un visiem ir iespēja izteikt savas domas un viedokļus kopējās sanākšanās. Bez iespējas tikt par to nosodītam. Tā kā šāda veida organizācijās cilvēki sāk justies, kā draugi, tad ļoti palielinās atklātības līmenis, kas savukārt sekmē darba vides uzlabošanu un produkta vai pakalpojuma uzlabošanu. Ģimeniskās organizācijās ir pašsaprotams, ka attiecības kļūst svarīgākas par rezultātu, svarīga kļūst arī garīga tuvība un harmonija. Šādās organizācijās lēmumu pieņemšanā tiek iesaistīti visi un vēlams ir konsensuss. Tas, kas ir atšķirīgs no iepriekšējā biznesa modeļa ir tas, ka šeit paralēli peļņai tiek uzstādīts izdevīgums visai sabiedrībai, bieži vien arī peļņa nav galvenā. Tu risini sabiedrībai svarīgas problēmas vai radi, ko tādu, kas palīdz sabiedrībai augt. Šeit patērēšana, preču maksimāla ražošana vairs nav iederīga. Pakalpojumi un produkti šajā evolūcijas posmā tiek personalizēti, ar patiesu interesi tiek uzrunāti lietotāji, kas var palīdzēt izveidot produktus vēl labākus un atbilstošākus katram. Attieksme pret katru klientu kļūst individuāla, draudzīga. Katrs klients kļūst par organizācijas ģimenes locekli, nav vairs svarīgi tikai nopārdot produktu vai pakalpojumu. Organizācijai ir svarīgi, ka klienti ir ļoti klātesoši gan pirms, gan pēc pirkšanas. Tas ir izjūtams gan klātienē, gan attālinātā saskarsmē un komunikācijā.

Šāda veida organizācijās daudz tiek investēts izaugsmē, apmācībās. Darbinieku novērtēšanā parādās “360 grādu” novērtēšana. Rezultāti bieži vien ir iespaidīgi. Pētījuma dati liecina, ka organizācijas, kas darbojas uz kopīgo vērtību pamata, ir spējīgas ar lielu atrāvienu pārspēt citas līdzīgas organizācijas dažādos parametros. Mūsdienās šāda veida organizācijas vadība ir izplatīta sociālā uzņēmējdarbībā. Nākamajā stāstā par jaunāko pieeju pārvaldībā.

4. stāsts

Pati jaunākā pieeja organizāciju pārvaldībā, kas šobrīd tiek ieviesta pasaulē ir pārvaldīt organizāciju kā ekosistēmu. Teorijās šo sauc par Autentisko, Integrālo vai Tirkīzo organizāciju. Šāda tipa organizācijās vairs netiek likti mērķi dzīvei un biznesam. Šeit vairs nav stratēģijas un plāni. Notiek paļaušanās, atbrīvošanās, ieklausīšanās organizācijā, darbiniekos un nākotnē, kas vēlas izpausties caur mums.

Cilvēki, kas pārgājuši tirkīzzilajā stadijā, pirmo reizi vēsturē ir spējīgi pieņemt domu, ka pastāv apziņas evolūcija, ir kaut kāds attīstības impulss, kas ļauj izstrādāt vēl sarežģītākus un smalkākus veidus, kā sadarboties ar pasauli. Katrs solis uz jaunu apziņas pakāpi nozīmē plašāku perspektīvu, kā paskatīties uz pasauli.

Atzinība, panākumi, bagātība un garīgā tuvība - visi šie stāvokļi ir ļoti patīkami. Bet tas ir liels kārdinājums mūsu egoismam. Iepriekšējās apziņas stadijās mēs tiecamies pēc atzinības, panākumiem, bagātības un garīgās vienotības, lai dzīvotu cienīgi. Evolūcijas tirkīza paradigmā viss tiek veidots pretējā secībā: mēs cenšamies dzīvot cienīgi, bet sekas var būt atzinība, panākumi, bagātība un mīlestība. Tirkīza paradigmā mūsu ceļojums uz iekšējo patiesību prasa zināmu pašanalīzi, lai saprastu, kas mēs esam un kāda ir mūsu dzīves jēga. Galīgais mērķis nav būt veiksmīgam vai mīlētam, bet kļūt par visprecīzāko sevis izpausmi, dzīvojot tagadnē, cienot mūsu aicinājumu kalpot cilvēcei un pasaulei.

Tikai šāda veida organizācijās ir iespējama pilnīga pašrealizēšanās. Šeit tu vari būt tu pats, nespēlēt lomas, nelikt maskas. No ārējiem stimuliem mēs paceļamies uz iekšējiem. Šeit vairs nav iedomājama cilvēku un notikumu kontrole. Mēs esam atbrīvojušies no sava ego, no ego bailēm, vēlmes kontrolēt un vadīt dzīvi, labi izskatīties citu acīs, ierakstīties sistēmā. Šajā evolūcijas posmā vairs nav kļūdas, ir tikai pieredze, kas vairāk atklāj mūs un pasauli. Šeit parādās eksistenciāli svarīgi jautājumi - Vai šis ir taisnīgs lēmums? Vai esmu sev uzticīgs? Vai spēšu piepildīt savu misiju? Vai kalpošu es pasaulei?

5. stāsts

Pāreja no Konformistiskās Dzintara stadijas uz Konkurences Oranžo notiek tad, kad Dzintara pašapziņa atdala sevi no grupas normām. Savukārt virzība uz Evolucionāro Tirkīza paradigmu sākas tad, kad mēs mācāmies atdalīt sevi no sava “es” (ego). Skatoties uz savu ego, mēs redzam, cik bieži viņa bailes, mērķi un vēlmes kontrolē mūsu dzīvi. Mēs mācāmies samazināt tieksmi visu kontrolēt, labi izskatīties, iederēties sistēmā. Mēs tiekam galā ar ego un neļaujam bailēm kontrolēt mūsu dzīvi. Kad mēs attālināmies no mūsu bailēm, mēs esam spējīgi dzirdēt gudrības balsi, kas skan no dziļākiem mūsu personības slāņiem.

Daudzi Tirkīzās paradigmas cilvēki nodarbojas ar meditāciju, kaujas mākslām, jogu, daudz laika pavada dabā. Šajās meditācijās cilvēki aizveras apkārtējam troksnim un pamazām sāk dzirdēt savu iekšējo sirdsbalsi, kas stāsta patiesību par tevi un visumu. Šādi praktizēdami, būdami pārliecināti, cilvēki vairs nebaidās sekot savam aicinājumam, nebaidās vairs no neveiksmēm un citu cilvēku viedokļiem.

Iepriekšējās attīstības stadijās mēs ļoti daudz laika un enerģijas veltījām tam, lai sasniegtu ārējos mērķus, attīstījām mūsu vājākās prasmes un spējas, taču lielākoties tas nesaskanēja ar mūsu pašu patiesajām vajadzībām. Tirkīzās organizācijās mēs darām tos darbus, kur parādās un atraisās mūsu spēcīgās puse, kas ir mūsu aicinājums.

Tirkīzā stadijā mūsu dziļākā tieksme ir pēc veseluma — saliekot kopā ego un visu to, kas ir dziļi sevī, apvienojot prātu, ķermeni un dvēseli, attīstot gan sievietes, gan vīrieša puses sevī, esot pilnvērtīgās attiecībās ar pārējiem. Par prioritāti kļūst atjaunot salauztās attiecības ar dzīvi un dabu. Bieži uzkāpjam tirkīzzilajā apziņas attīstības stadijā kopā ar transcendentās garīgās pasaules atklāšanu un dziļo sajūtu, ka zināmā līmenī mēs visi esam savienoti kā vienota veseluma daļas.

6. stāsts

Tas zināmā mērā liekas kā paradokss: jo vairāk mēs mācāmies būt uzticīgi paši sev, jo skaidrāka ir sajūta, ka mēs esam tikai viena daļa no kaut kā lielāka, dzīves un apziņas pinuma savienojuma. Apzināšanās var izraisīt gan sajūsmu, gan sāpes: tagad mēs patiešām saprotam, cik ļoti ir izkropļota mūsu saikne ar dzīvi un dabu. Mēs cenšamies atjaunot šo saikni nevis morāla pienākuma dēļ, bet gan no iekšējās apziņas, ka mēs neesam atdalīti no dabas un esam daļa no tās. Mēs redzam cilvēces muļķību un iedomību, kas ir nostādījusi sevi augstāk par pārējo dabu. Saikņu atjaunošana ar dzīvi un dabu bieži vien liek tiekties pēc vienkāršākas dzīves, mēs esam mazāk apauguši ar īpašumiem. Tas mums šķiet nepieciešams tieši līdz brīdim, kad mēs atskārstam, ka bagātība nav priekšmetos, bet gan attiecībās ar sevi, apkārtējiem, apkārtējo dabu. Tikai tas baro dvēseli.

Tirkīza paradigmā šķēršļi ir veidi, kā dzīve dod zināšanas par mums pašiem un pasauli. Mēs atbrīvojamies no dusmām, kauna un vainas. Protams, viņi labi aizsargā mūsu ego, bet slikti māca mūsu dvēseli. Agrākajās attīstības stadijās mēs tiecāmies pārliecināt sevi, ka viss ir labi, kamēr problēma neizauga kā lavīna, piespiežot mums kaut ko mainīt. Tirkīza stadijā mēs cenšamies veikt mazus, bet regulārus uzlabojumus, jo mācāmies augt kopā ar izaicinājumiem, kas gadās ceļā. Agrāk mūsu personiskajā līmenī no pārmaiņām mēs bijām nobijušies. Tirkīza organizācijās izmaiņas tiek uztvertas kā satraucoši piedzīvojumi personiskās izaugsmes ceļā.

Tā kā tirkīza paradigmas cilvēkiem ir ļoti svarīgi sekot savam aicinājumam, viņi tiecas pievienoties organizācijām, kurām ir skaidrs un cēls mērķis. Šeit daudz mazāka nozīme ir augstākam ienesīgumam, pārdošanas pieaugumam vai tirgus daļas palielināšanai. Tirkīzās organizācijas cīnīsies par kopienu integritāti un vienotību, atbalstīs cilvēku centienus būt darbā pašiem (bez maskām un lomām) un veidos veselīgas un labvēlīgās savstarpējās attiecībās.

Svarīgākais Tirkīzās organizācijās ir iespēja pārvarēt nevienlīdzīgas varas sadalījumu ar organizatorisku struktūru, kurā nevienam nav varas pār citiem. Lūk, paradokss: organizācija kopumā no tā kļūst tikai stiprāka.

Stāsta izveidē izmantota grāmata F.Laloux “Reinventing organizations”

ManaTaka - Evolūcija Tevī un darba vietā

Evolūcija Tevī un darba vietā